Jag ser några nyckelfaktorer för framgång.

Lyssna på medarbetarna
Alla som arbetar med förändring vet att invändningarna kommer. Invändningar är viktiga. Lyssnar man inte på invändningar så kommer de att växa. Man lyssnar aktivt och försöker särskilja vad som är verkliga invändningar och vad som är invändningar mot själva förändringen. Sedan återkopplar man vad man hört och vad man tänker göra. Aktivitetsbaserade kontor är svåra att föreställa sig i förväg och svåra att få till perfekt från början. Det gäller att fortsätta lyssna på medarbetarna även efter flytten för att kunna göra justeringar.

Gå hela vägen
Det sämsta man kan göra är att flytta till mindre yta och sätta in precis lika många skrivbord som man är medarbetare. Sardinkontor som jag kallar dem är djupt omänskliga eftersom det inte finns någon yta att samarbeta på. Medarbetarna uppfattar sig bara som arbetskraft som verkar i ett vakuum där den enskilda prestationen premieras framför gruppens prestation.

Det gäller att mäta beläggningen under en normal arbetsvecka (inte timmarna före julfesten) och sedan anpassa antalet skrivbord efter det. På så sätt skapar man utrymme för platser för sponant samarbete. Bilden nedan har jag tagit i centrala London där sardinkontor är relativt vanliga eftersom hyran/kvadratmeter är så hög och kanske också för att synen på vad som motiverar medarbetare är relativt konservativ.

Omforma kontoret vartefter
De flesta som flyttat till aktivitetsbaserat kontor vittnar om behov av att justera efter ett tag. Wise professionals, Wise IT och KIMM som sitter i moderna lokaler i ett av Hötorgshusen skapade ett kontor med tre zoner med låg, mellan och hög ljudnivå med ungefär lika många skrivbord i varje zon. Det visade sig att zonen med hög ljudnivå, den så kallade ”blabla-zonen”, användes mest och den med låg ljud-nivå, den så kallade ”sch-zonen” användes minst. Man upptäckte också att vissa av medarbetarna behövde sitta nära några av sina kollegor på ett mer kontinuerligt sätt för att kunna lösa sina arbetsuppgifter på bästa sätt. Nedan bild på den populära ”blabla-zonen”.

Nedan bild från ”The War-room”. Ett mötesrum för korta och obokade möten med placering mitt i kontorslandskapet. Här har man valt ”barstolar” för att signalera rörlighet.

Utnyttja den nya tekniken
För att kunna arbeta platsobundet så krävs att man arbetar digitalt. Det krävs också att arbetsgivaren tillhandahåller tekniskt stöd för detta och att ledarna inser att detta är en förändring som kräver stöd under övergången. En redan stressad medarbetare som är van vid att skriva ut och sätta i pärmar för att ha kontroll kan gå under av kravet att utan stöd plötsligt ha allt digitalt. Alla kan men det tar lite längre tid om man inte är van och när någon annan än man själv kräver förändring.

Arbeta digitalt
Att arbeta digitalt innebär att man har bärbara datorer, trådlöst nät, sina dokument i molnet och att man utnyttjar funktionerna i Outlook till fullo. Den största utmaningen här är helt klart dokumenten i molnet. IT-avdelningen måste tillhandahålla någon form av dokumenthanteringssystem i molnet (typ Dropbox) där alla lätt kan nå sina dokument från dator, läsplatta och smartphones. Avdelningarna måste sätta upp en gemensam mappstruktur för dokument. Sedan måste alla gemensamt anstränga sig för att inte skriva ut dokument utan istället ta med dator till möten och visa dem med hjälp av projektor. Det underlättar om medarbetarna kan föra anteckningar på dator eller läsplattor.

Som vanligt. Det finns inget som är bara dåligt eller bara bra. Detsamma gäller aktivitetsbaserade kontor. Nyckeln är hur man genomför det och hur flexibel man är för att kontinuerligt justera efter medarbetarnas behov och önskemål.

Jag kom och tänka på detta när jag spelade Candy Crush på telefonen. Det är ett spel där man ska ta sig fram på en bana genom att få tre, fyra eller fem i rad. Oftast går det dåligt men då och då lyckas man få in fyra i rad eller till och med fem i rad. Någon enstaka gång kan man till och med få fem i rad två gånger och sedan para ihop två strösselbollar. Fyrverkeri och framgång! Det är ett fånigt litet spel men det är väldigt svårt att slita sig när man väl börjat om detta vittnar Emanuel Karlsten i DN med orden:

De senaste veckorna har vi slutat prata med varandra hemma, allt vi gör är att spela Candy crush. Ibland hörs ett vrål från toaletten, sovrummet eller annan plats tidigare använd för avskildhet. Då har någon just klarat helvetesbanan de kämpat med i dagar. När detta sker möts vi i en ritual av famntag och gratulationer för att sedan åter försänkas i spelet och nästa bana.

Om vi nu översätter dessa beteenden till relationen ledare och medarbetare vad händer då?

Inkonsekvent ledarskap
Ett inkonsekvent ledarskap med lika inkonsekvent återkoppling skapar medarbetare som hänger chefen i hasorna och ständigt undrar när nästa belöning eller bestraffning kommer.

Konsekvent ledarskap
En ledare som vill ha självständiga och framgångsrika medarbetare behöver skapa tydlighet kring vad som händer när medarbetaren trycker på pedalen. Det måste finnas:

• avgränsat ansvarsområde
• aktivitetsplan och budget
• befogenhet
• konsekvent och regelbunden feedback

Tack för inspiration till detta inlägg J.!

I dagens DN finns en annons som är ett bra exempel på hur HR och Marknad/Kommunikation kan samordna sina budskap runt vilka man vill anställda (attrahera) och vilka värderingar man vill ladda varumärket med. Det här har McDonalds gjort tidigare:

*I det finstilta längst ner i annonsen står: ”Och inte svenskar, sydkoreaner eller norrmän heller. McDonald’s anställer individer. Hos oss är ambition och drivkraft alltid viktigare än vad du heter i efternamn. Det är kanske just därför vår arbetsplats är en av de som bäst speglar det mångkulturella Sverige. Inom McDonald’s arbetar hela nittiofem olika nationaliteter. Läs mer på http://www.mcdonalds.se/jobb.”;

Man kan tänka sig att vi alla har ett flak bakom bilen. För vissa är det här flaket lite mindre. Då måste man först tänka ut hur det ska packas, kanske be andra om hjälp och lägga lite mer tid på uppgiften.

Om man har ett lite större flak kan man lasta på grejerna och köra iväg. Det går förmodligen lite lättare och lite fortare.

PS. Tipstack till S. på Assessio! DS.

Stolthet är en starkt drivande faktor för att stärka arbetsgivarvarumärket.

De goda berättelserna är extra viktiga nu när våra medarbetare börjar fylla våra digitala plattformar med innehåll. Alla företag och medarbetare har historier om modiga beslut, roliga arbetsuppgifter, innovativa lösningar och framgångsrika produkter/tjänster.

Arbetsgivare har mycket att vinna på att släppa lös dessa historier i digitala forum.

Hur kan du bidra till att dina kollegor sprider berättelser i era digitala forum? Hur släpper vi bäst loss kraften? Hur stöttar vi ledarna som är rädda och ovana transparens?

För att lösa uppgiften på bästa sätt skulle vi involvera kunder, befintliga och blivande medarbetare i problemlösningen. Vi skulle se människor utanför företaget som en del av vår arbetskraft. Vi skulle bygga relationer som var bortom att göra en fysisk affär som mer hade inslag att vilja bidra till att något blev riktigt bra.

Hur skulle ditt drömjobb se ut?

Den första negativa trenden borde gå att lösa med den andra positiva trenden.

Om man har lyhörda chefer, en bred syn på kompetens och en organisation med team som bildas vartefter uppgifter uppstår så borde man få till en organisation där medarbetarna får ”kontinuerlig personlig utveckling”. Det borde öka chansen att behålla och utveckla personal och minska behovet av nyrekrytering.

Hur går man till väga rent praktiskt för att öka den interna rörligheten?

Man sätter mål för intern rörlighet och regelbundna utvecklingssamtal. Mäter och belönar för det. Chefer som är duktiga på att utveckla sina medarbetare och att internrekrytera kan exempelvis få bonus.

Genom sociala intranät, gemensam problemlösning (crowd sourcing), kreativa workshops (crowd innovation), medarbetarprofiler med sökbar kompetens, platsannonser för interna projekt, arbetsrotation, lunch-roulette där medarbetare slumpas att äta med en kollega så skapas nätverk och kompetens tas tillvara.

Man blandar upp HR, Ekonomi, IT, Affärsutveckling och Marknad så de sitter tillsammans och har samma chefer och blandade ledningsgrupper. Man sätter gemensamma affärsplaner. Man annonserar ut arbetsuppgifter efter behov och blandar team med den kompetens som behövs.

Några andra förslag?

Män och kvinnor vill kunna ta hand om sina barn och göra karriär men de vill också kunna sköta grillen, sätta upp gardiner, byta däck på bilen, raka sig under armarna, träna, köpa snygga kläder, träffa kompisar, lyssna på musik och följa med i nyheterna. Då och då vill de kunna supa sig fulla och knulla runt. Några kommer till och med misshandla, råna banker och hamna i fängelse. Alldeles oavsett kön.

Ingen vill däremot städa.

Så jag tycker vi lägger till städning i förmånsprogrammet. Nu!

1. Synen på vilka vi ser som vår arbetskraft utökas och inkluderar även leverantörer och kunder. Företag inkluderar kunder i produktpåverkan. Se till exempel tyckomgarant.se
2. Vad är det som händer med kompetensen? Sveriges skolelever presterar sämre än någonsin. Kompetens finns inte längre att tillgå överallt. Viss specifik kompetens inom exempelvis IT/Teknik och Finans finns endast i länder utanför Europa. 
3. Vad ska HR göra med all data i sina system? Det nya är inte datan utan möjligheten att samköra och ge pålitliga prognoser. Hur får HR då employer branding, kompetensförsörjning och kompetensutveckling att gå i takt?
4. Sociala medier driver på en demokratisering av organisationsstrukturer. Kommunikationsmakten förskjuts. Chefen vet inte längre bäst och mest. Hur påverkar detta ledarna och ledarskapet?
5. Den nya tekniken påverkar kulturen och arbetssätten. Vilka ska HR samarbeta med internt för använda system för att bygga kultur?
6. Kraven på att vara flexibla och lättrörliga ökar. HR behöver organisera sig för att snabbt reagera på nya behov som exempelvis dyker upp i Shared Service Center eller till följd av nya affärsmöjligheter.
7. Individualiseringen av kunderbjudande ökar. Det borde HR kunna överföra till individualiserade medarbetareerbjudanden, eller hur?
8. Behovet av att snabbt hitta kompetens ökar. Det behövs ett mer lättrörligt sätt att hitta kompetens. Har ni koll på vilka medarbetare som pratar vilket språk hos er? Frågar ni efter kompetens på era sociala intranät?
9. Kontrollen över data blir en utmaning. Vad är känsligt och vad är inte känsligt? Vad på era intranät är egentligen hemligt? Hur ska vi nå dokument från våra mobiler och läsplattor? Och vad av den data som HR ansvarar för är egentligen hemlig? Och vad händer när alla medarbetare vill ha tillgång till information i sina privata mobiler?
10. Det finns ingen gräns för vilken roll HR kan ta om man ser uppdraget som medarbetarens hela upplevelse av företaget.

Min egen reflektion:
Har HR kunskap i upphandling av IT-system, social learning, digital kommunikation, analys, förstudie, användarvänlighet, digitala arbetssätt eller behöver HR komplettera sin arbetsstyrka med annan kompetens än beteendevetare?

Stort tack till Accenture för detta matnyttiga seminarium!