Organisationer med hög intern rörlighet är framgångsrika

Det finns många fördelar för både arbetstagare och arbetsgivare med interna utvecklingsmöjligheter och intern rörlighet. Det verkar dock svårt för arbetsgivare att få till en kultur där alla chefer utvecklar medarbetare och låter dem flöda fritt mellan olika jobb i organisationen. Nedan går jag igenom fördelarna för arbetsgivaren med intern rörlighet och vad man kan göra för att öka den.

Fördelar med intern rörlighet för arbetsgivaren:

  • Medarbetare stannar och utvecklas istället för att börja hos konkurrenten
  • Kostnader för rekrytering och introduktion minskar
  • Stagnation motverkas eftersom alla utsätts för förändring
  • Nätverkande personer löser uppgifter genom att involvera andra avdelningar och bidra med nya perspektiv
  • Cheferna blir duktiga på utvecklingssamtal och ersättarplanering
  • Medarbetarna är mer benägna att rekommendera arbetsgivaren till sitt kontaktnät och det blir lättare för arbetsgivaren att nyrekrytera
  • Man har roligare på luncherna och personalträffarna (högst ovetenskapligt men jag är övertygad om att det stämmer!)

Det finns tre huvudanledningar till att intern rörlighet inte fungerar och det är chefen, arbetets struktur och företagskulturen:

  1. Chefer som inte jobbar strukturerat med ersättarplanering upplever att det blir mycket jobb när man ”blir av med en duktig medarbetare”. Här kan man säga att det korta perspektivet segrar. Det är inte alls svårt att förstå. Särskilt om man har kunder som väntar på leverans. Detta brukar dock lösa sig om cheferna börjar hålla regelbundna utvecklings- och uppföljningssamtal där intern utveckling är en naturlig del. Efter ett tag vänjer sig alla vid tanken på att en medarbetare har man i 2-4 år sedan ska de vidare internt. Börjar man dessutom få in medarbetare som någon annan lärt upp och som snabbt kommer in i jobbet så brukar tonläget ändras.
  2. Om man arbetar i avgränsade stuprör och utan naturliga träffpunkter så brukar den interna rörligheten vara låg. Företag som börjar arbeta med projekt över avdelningsgränserna, anordnar personalträffar och har en hög användning av sociala digitala verktyg brukar snabbt se att den interna rörligheten blir en naturlig del av vardagen.
  3. Om företagskulturen är individuellt vinstoptimerad kan tonfallet när någon chefskollega ”snor” en duktig medarbetare vara hård. Detta kan vara kopplat till att målen är satta på individuell nivå istället för hela företaget. En företagsgemensam bonus är att föredra. Det kan också ha att göra med att man inte jobbat igenom värderingarna ordentligt. Kanske behöver cheferna få möjlighet att diskutera hur de kan stötta varandra och identifiera beteenden som bidrar till intern rörlighet.

Om Siri Wikander

I work with People and Culture at a large retail company. I blog at affarsdrivenhr.se and tweet from twitter.com/siriwikander.
Det här inlägget postades i Arbetets organisation, Attraktiv arbetsgivare, Företagskultur, Intern rörlighet och har märkts med etiketterna , . Bokmärk permalänken.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s